現代のビジネス環境は、変化のスピードがかつてないほど速くなっています。技術革新や市場ニーズの変化、さらには地政学的なリスクなどが複雑に絡み合い、企業は常に先を見通すことが難しい状況に直面しています。
安定した事業基盤を持つ企業であっても、予測不能な環境変化に対応できなければ競争力を失ってしまいます。
こうした不確実な環境の中では、従来の「一度決めた戦略を徹底的に実行する」というアプローチだけでは不十分です。将来の変化を見据えて柔軟に動くことが、企業の存続に欠かせない要素になっています。
なぜ「両利きの経営」が注目されるのか
従来型の効率追求モデルの限界
長い間、多くの企業は効率性の追求を最重要課題としてきました。無駄を削減し、生産性を高めることは競争に勝ち抜くための基本的な手段であり、大きな成果を生み出してきたのも事実です。特に製造業を中心とする日本企業は、この効率性を極めてきました。
しかし効率を突き詰めるだけでは、新しい市場を切り開いたり、破壊的なイノベーションに対応したりすることが難しくなります。変化が加速する今、効率性だけに依存する経営モデルは限界を迎えているのです。
「探索」と「深化」を両立させる必要性
そこで注目されるのが「探索」と「深化」を同時に行う経営スタイルです。探索とは、新しい市場や技術を模索し、未来の可能性を追求する活動です。一方の深化は、既存の事業や資産を活かし、効率を高めて成果を最大化する取り組みを指します。
両者は一見すると相反する活動に思えるかもしれませんが、これらをバランスよく進めることが、激しい競争を生き抜くための鍵になります。この二つを両立させる経営のあり方こそが「両利きの経営」なのです。
両利きの経営の理論的基盤
アンビデクストラス組織の定義と起源
両利きの経営は、学術的には「アンビデクストラス組織」と呼ばれる理論に基づいています。アンビデクストラスとは「両利き」という意味で、人間が右手も左手も同じように使えることに由来しています。組織が探索と深化の両方を器用にこなすことから、この名前がつけられました。
この考え方は1990年代以降に注目され、経営学や組織論の分野で多くの研究が進められてきました。特に技術変化が速い業界において、企業が長期的に生き残るために有効な枠組みとして発展してきました。
ジェームズ・マーチの探索と深化モデル
両利きの経営の基盤には、組織学者ジェームズ・マーチの理論があります。彼は1991年に発表した論文で「探索（exploration）」と「深化（exploitation）」という二つの活動を提示しました。探索は新しい知識や可能性を探る活動、深化は既存の知識を効率的に利用する活動と定義されています。
このモデルは多くの企業研究に応用され、実際に成功する組織は探索と深化の両方をバランスよく行っていることが示されてきました。つまり、どちらか一方だけでは長期的な成長は難しいのです。
企業研究から明らかになった成功事例
実際の研究では、両利き経営を取り入れた企業が持続的な競争優位を確立していることが明らかになっています。たとえば製薬業界では、新薬の研究開発（探索）と既存薬の改良・販売（深化）の両方が収益を支えています。これにより、短期的な成果と長期的な成長の両立が可能になっています。
また、IT業界でも既存のサービスを改善しながら、新しい技術や市場を開拓する取り組みが重要です。こうした両利きの実践こそが、業界をリードし続ける企業の大きな特徴となっています。
両利きの経営が競争優位を生むメカニズム
イノベーション創出による新市場開拓（探索の力）
探索の活動は、企業が将来の成長機会をつかむために欠かせないものです。新しい技術や製品、サービスを開発することは、従来の延長線上にはない市場を生み出す可能性を秘めています。イノベーションによって新しい顧客層にリーチできれば、既存市場に依存せず持続的な競争優位を築くことができます。
ただし探索にはリスクも伴います。成果が出るまでに時間がかかることや、試みが失敗に終わる可能性が高いことは避けられません。それでも探索を続けることで、将来の大きな収益源を育てる土台が整うのです。
業務効率化と既存資産の活用（深化の力）
一方で深化の活動は、今ある資源や事業を効率的に活用し、安定した収益を確保するためのものです。既存製品の改良やプロセスの効率化、コスト削減は短期的な利益を生み出し、企業活動を支える重要な役割を果たします。
深化を徹底することで、組織は競争力を維持しやすくなります。また、既存事業から得られる収益が探索活動の投資源にもなるため、両者は切り離せない関係にあります。
両者の相乗効果による持続的成長
探索と深化は対立する概念のように見えますが、実際には相互補完的です。探索で得られた新しい知識は既存事業の改善に役立ち、深化で蓄積された資源は探索の挑戦を支える力になります。このサイクルがうまく回ると、企業は短期的な成果と長期的な成長を両立できます。
両利きの経営を実践することで、組織は変化の激しい市場においても柔軟に対応できるようになります。結果として、他社には真似できない競争優位を築けるのです。
両利き経営の実践アプローチ
組織構造の設計（分離型と統合型の比較）
両利きの経営を実現するためには、組織構造の工夫が必要です。一つの方法は「分離型」で、探索部門と深化部門を明確に分け、それぞれに異なるルールや評価基準を設けるやり方です。研究開発部門と製造部門が独立して機能するケースがその典型例です。
もう一つは「統合型」で、一つの組織の中に探索と深化を同居させる方法です。メンバーが状況に応じて両方の活動を行うため、柔軟性が高まります。ただし、バランスをとる難しさもあり、リーダーシップの力量が大きな影響を及ぼします。
リーダーシップと意思決定の役割
両利きの経営を進める上で欠かせないのがリーダーの役割です。探索と深化の活動は性質が異なるため、組織内での衝突や摩擦が生まれやすくなります。リーダーはその間に立ち、適切にバランスをとりながら意思決定を行わなければなりません。
また、短期的な成果を求める株主や市場の期待と、長期的な探索投資との間でジレンマが生じることもあります。リーダーが将来の成長ビジョンを明確に示し、社内外の理解を得ることが成功の鍵となります。
人材育成と組織文化の醸成
両利き経営を根付かせるには、人材と文化の面でも取り組みが必要です。探索には失敗を恐れず挑戦する姿勢が求められる一方、深化には地道で正確な実行力が欠かせません。両方の特性を持つ人材を育てることで、組織全体の柔軟性が高まります。
さらに、失敗を許容し学びに変える文化を醸成することも重要です。挑戦する人材が安心して行動できる環境をつくることで、探索と深化が同時に活性化しやすくなります。
成功と失敗の分かれ道
両利きのバランスを欠いた場合のリスク
両利きの経営は、探索と深化の両方を適切に進めることで効果を発揮します。しかしどちらかに偏りすぎると、組織全体に深刻な影響を及ぼします。探索ばかりに注力すれば、収益が安定せず投資を続けられなくなる恐れがあります。逆に深化ばかりに依存すると、新しい市場に対応できず、時代の変化に取り残されてしまいます。
このバランスを見誤ることは、企業が持つ強みを自ら損なうことにつながります。両利きを実現するには、常に両方の活動の進捗を確認し、全体の調和を図る姿勢が欠かせません。
成果偏重による「探索」の形骸化
短期的な業績目標に追われると、探索活動が表面的なものになりがちです。例えば、形だけの新規事業プロジェクトを立ち上げても、十分なリソースや時間を確保できなければ成果は出ません。これでは探索の意味が失われ、組織にとって単なるコスト要因にしか見えなくなってしまいます。
探索を本物の成長源にするためには、実験的な取り組みを継続的に支援し、失敗から学ぶ仕組みをつくることが必要です。成果だけを評価するのではなく、挑戦そのものを組織が認める文化が求められます。
実行力不足による「深化」の停滞
探索を重視するあまり、深化の活動を軽視するのも危険です。既存事業の改善や効率化を怠れば、組織の基盤が弱まり、探索に投資する余力がなくなります。深化の停滞は、短期的な収益の減少だけでなく、組織全体の信頼性低下を招く要因にもなります。
深化を継続するためには、日々の業務改善を怠らない文化を維持することが不可欠です。小さな改善を積み重ねることで、探索に挑戦するための余力が確保できるのです。
日本企業にとっての示唆
過去の成功体験に縛られやすい傾向
日本企業は過去に効率性と品質の高さで世界市場を席巻してきました。その成功体験は誇るべきものですが、同時に変化への適応を難しくしている側面もあります。既存の強みに固執しすぎると、新しい挑戦に消極的になり、探索の取り組みが遅れやすくなります。
この傾向を克服するには、成功体験を否定するのではなく、そこから得た資産を活かしながら新しい挑戦へ踏み出す姿勢が大切です。
中長期戦略と短期成果の両立の課題
多くの日本企業では、中長期的な研究開発よりも短期的な業績改善が優先されがちです。投資家や株主の期待に応える必要があるためですが、この姿勢だけでは探索の芽を育てることができません。短期成果と長期投資の両立を実現するバランス感覚が不可欠です。
経営陣は探索への投資を「未来への保険」として捉え、組織に説明責任を果たしながら継続的に支援する必要があります。
日本発のイノベーション事例から学ぶ視点
とはいえ、日本発のイノベーションが世界で評価される事例も数多く存在します。例えば自動車産業では、電動化や自動運転といった分野で先進的な取り組みが進んでいます。これらは探索と深化の両立を実現している好例といえます。
こうした事例に学ぶことで、日本企業全体が両利き経営の価値を理解し、自社の戦略に応用する可能性が広がります。
未来を拓く“両利き経営”の羅針盤
単なる理論ではなく実践のフレームワーク
両利きの経営は学術的な概念として紹介されることが多いですが、単なる理論にとどまるものではありません。
探索と深化をどう両立させるかという問いは、すべての企業が現実に直面する経営課題です。両利きの考え方を組織の運営に取り入れることで、経営判断や戦略立案のフレームワークとして具体的に活用することができます。
理論を理解するだけで終わらせず、日々の経営活動の中に組み込むことが重要です。組織の現場に浸透させてこそ、両利き経営は実際の成果につながります。
「探索」と「深化」を往復する組織習慣の重要性
両利きの経営を成功させるには、一度きりの取り組みでは不十分です。探索と深化のバランスは常に変化し続けるため、組織として両者を往復する習慣を持つことが求められます。
新しい試みを行い、その成果や失敗から学んで既存の事業に反映させる。さらに、その改善をもとに再び新しい挑戦に踏み出す。このサイクルを続けることで、組織は進化を続けることができます。
習慣として定着させるためには、経営陣だけでなく従業員一人ひとりが両利きの意識を持つことが大切です。個人の挑戦と組織全体の仕組みがかみ合うことで、両利き経営は持続的に機能します。
持続的な競争優位を築くための行動指針
両利きの経営は、未来を見据えながら現在を着実に進める経営哲学とも言えます。探索が未来の可能性を広げ、深化が現在の安定を支える。この両輪がそろって初めて、企業は激しい競争環境を生き抜き、持続的な優位性を確立できます。
行動指針としては、まず組織が自社の探索と深化の現状を客観的に把握することが出発点です。そのうえで、リーダーシップ、組織構造、人材育成といった観点から両利きを推進する取り組みを積み重ねる必要があります。こうした努力が企業を次のステージへ導く羅針盤となるのです。
